„Ein gutes QM-System ist wie ein intelligentes Geländer – es gibt Sicherheit und Orientierung, ohne den Weg einzuschränken“, erklärt Dr.-Ing. Knut Marhold vom QualitätsVerbund Planer am Bau. „Unser Ansatz wurde von Planern für Planer entwickelt. Es geht nicht darum, Checklisten abzuarbeiten, sondern darum, die eigenen Prozesse so zu gestalten, dass Fehler vermieden, Ressourcen geschont und Freiräume für die eigentliche Planungsleistung geschaffen werden.“
Kundenorientierung: Projektziele frühzeitig fixieren
Der erste Grundsatz zielt darauf ab, die Anforderungen des Bauherrn systematisch zu erfassen und während des gesamten Projektverlaufs abzugleichen. Wer zu Beginn alle Ziele – gestalterisch, funktional, technisch, wirtschaftlich und terminlich – präzise dokumentiert und von allen Beteiligten freigeben lässt, reduziert Missverständnisse und kostspielige Nachbesserungen. Ein Ingenieurbüro für Haustechnik etwa führt zu Projektbeginn einen Workshop mit dem Bauherrn durch. Anhand einer standardisierten Vorlage fixiert das Team den Anforderungskatalog – von Energieeffizienzziel bis Budgetgrenze – und lässt ihn freigeben. Das senkt die Wahrscheinlichkeit teurer Umplanungen in späten Leistungsphasen.
Führung: Qualität als Chefsache
Die Geschäftsführung nimmt eine aktive Vorbildfunktion ein. Sie legt die Qualitätspolitik und messbare Qualitätsziele fest und stellt die notwendigen Ressourcen bereit. Erst wenn die Leitung die QM-Grundsätze vorlebt, entsteht eine Kultur, in der das gesamte Team Qualität als gemeinsame Verantwortung versteht. Entscheidet sich etwa die Geschäftsführung eines Architekturbüros für eine zentrale Projektplattform zum Planaustausch und nutzt diese konsequent für die eigene Kommunikation, fördert das die Akzeptanz im Team und vereinheitlicht den Informationsfluss.
Mitarbeitende einbinden: Wissen nutzen, Prozesse verbessern
Die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeitenden bilden das wichtigste Kapital eines Planungsbüros. Gezielte Weiterbildung hält das Fachwissen aktuell; die aktive Einbindung in die Prozessgestaltung stärkt die Identifikation mit den Abläufen. Ein Bauzeichner stellt beispielsweise fest, dass Plan-Freigaben regelmäßig Rückfragen auslösen. Er schlägt vor, den Plan-Stempel um die Felder „geprüft durch“ und „freigegeben am“ zu ergänzen. Das Team bespricht den Vorschlag und übernimmt ihn als neuen Standard für alle Projekte – die Nachvollziehbarkeit steigt sofort.
Prozessorientierung: Schnittstellen klar definieren
Von der Akquise über Entwurf und Ausführungsplanung bis zur Bauüberwachung beschreibt der vierte Grundsatz alle Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse mit klaren Schnittstellen, Zuständigkeiten und Prüfschritten. Diese Transparenz macht Arbeitsweisen nachvollziehbar, wiederholbar und effizient. Fehlerquellen treten schneller zutage. Ein Büro, das für die Bauantragsstellung eine detaillierte Checkliste mit allen notwendigen Unterlagen und behördlichen Ansprechpartnern erstellt, halbiert die Bearbeitungszeit und minimiert das Risiko unvollständiger Einreichungen.
Kontinuierliche Verbesserung: Aus Projekten lernen
Stillstand bedeutet Rückschritt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) setzt auf strukturierte Projektauswertungen und regelmäßige Teambesprechungen, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Ein Beispiel: Nach Abschluss eines komplexen Sanierungsprojekts setzt sich das Projektteam für eine Stunde zu einer Lessons-Learned-Runde zusammen. Dabei zeigt sich, dass unklare Absprachen mit dem Statiker zu Verzögerungen geführt haben. Die Maßnahme: Künftig findet zu Projektbeginn ein gemeinsames Kick-off-Meeting mit allen Fachplanern statt.
Faktengestützte Entscheidungen: Kennzahlen statt Bauchgefühl
Der sechste Grundsatz fordert, Entscheidungen auf Daten und Analysen zu stützen. Planungsbüros erfassen dazu relevante Kennzahlen – etwa Art und Häufigkeit von Planungsfehlern, Budget- und Termintreue – und werten diese systematisch aus. Ein Ingenieurbüro, das viel Zeit in Angebote investiert, aber die Erfolgsquote nicht kennt, führt über sechs Monate eine einfache Liste: Auftraggeber (öffentlich oder privat), Projektart, Honorarvolumen, geschätzter Aufwand und Ergebnis. Die Auswertung ergibt eine Erfolgsquote von 70 Prozent bei privaten Sanierungsprojekten, aber nur 15 Prozent bei öffentlichen Neubau-Ausschreibungen. Das Büro konzentriert seine Akquise-Ressourcen daraufhin gezielt auf private Sanierungsvorhaben und nimmt an öffentlichen Ausschreibungen nur noch teil, wenn eine besondere Expertise einen klaren Wettbewerbsvorteil bietet.
Beziehungsmanagement: Partnerschaft an den Schnittstellen stärken
Der Erfolg eines Bauprojekts hängt maßgeblich von der Zusammenarbeit aller Beteiligten ab – Fachplaner, Behörden und ausführende Unternehmen eingeschlossen. Der siebte Grundsatz beschreibt den systematischen Umgang mit externen Partnern: strukturierte Auswahl, klare Kommunikationswege und faire Partnerschaft minimieren Reibungsverluste. Ein Architekturbüro etwa pflegt eine Datenbank mit bewährten Handwerksbetrieben und bewertet neue Firmen vor der Vergabe anhand klarer Kriterien wie Referenzen, Zertifizierungen und Zuverlässigkeit. Das sichert eine verlässliche Partnerauswahl und senkt das Risiko von Ausführungsmängeln.
Fazit: Struktur statt Bürokratie
Ein systematisches Qualitätsmanagement nach dem QualitätsStandard Planer am Bau dient als Steuerungsinstrument für Architektur- und Ingenieurbüros. Die sieben Grundsätze steigern – konsequent angewendet – die Effizienz, minimieren Risiken und sichern die Projektqualität. (mb)
