Evolution trifft Disruption

In diesem Zusammenhang ist daher das seit Beginn der Entwicklungen im Projektmanagement bekannte magische Dreieck mit den Segmenten Kosten/Termine und Qualitäten um die Themen Nachhaltigkeit, Digitalisierung sowie Lean/Agile Methoden zu erweitern. Diese zusätzlichen Anforderungen haben auch in der 6. Aufl. des AHO-Heftes Nr. 9 ihren Niederschlag gefunden.

Struktur der Leistungsbilder Projektmanagement

Die Leistungsbilder des Projektmanagements, insbesondere der Projektsteuerung werden zeitlich in fünf Projektstufen und inhaltlich in fünf Handlungsbereiche unterteilt. Durch diese Aufgliederung wird einerseits eine stufenweise Beauftragung ermöglicht, andererseits die inhaltliche Aufgabenstellung der Projektsteuerung durch eine Aufteilung in Kompetenzbereiche verdeutlicht.

Projektmanagement im weiteren Sinne ist entsprechend DIN 69901:2009 die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, -Organisationen, -Techniken und -Mittel für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Projektmanagement ist somit die Summe der projektbedingt erforderlichen Projektleitungs- und Projektsteuerungsfunktionen. Ein Auftraggeber kann Leistungen der Projektleitung und der Projektsteuerung selbst erbringen oder durch externe Unternehmen erbringen lassen. Vielfach werden Projektsteuerungsleistungen, die vornehmlich Beratungs- und Unterstützungsfunktionen zum Gegenstand haben, extern vergeben. Nicht selten delegieren Auftraggeber auch einen Teil der Projektleitungsaufgaben an Dritte.

Ob und in welchem Umfang Leistungen der Projektleitung und Projektsteuerung extern beauftragt werden, hängt einerseits von den Projektanforderungen und andererseits von der Möglichkeit des jeweiligen Auftraggebers ab, die für die Projektrealisierung notwendigen Leistungen durch eigenes Personal abdecken zu können. In den vergangenen Jahren hat sich immer mehr gezeigt, dass die erfolgreiche Wahrnehmung von Projektmanagementleistungen durch die Auftraggeber zwar ein wesentlicher Schlüsselfaktor für den Projekterfolg ist, aber auch, dass diese von den Auftraggebern aufgrund der Einmaligkeit oder Komplexität der Projektaufgabe in vielen Fällen nicht allein bewältigt werden kann. In diesem Fall ist zu prüfen, ob externe Projektmanagementleistungen beauftragt werden.

Organisations- und Leistungsstrukturanalyse

Das Grundleistungsbild für die Projektsteuerung enthält diejenigen Leistungen, die bei einer klassischen Bauprojektrealisierung regelmäßig erforderlich werden. Das Grundleistungsbild passt für unterschiedliche Projekttypen und ist deshalb auch projektneutral einsatzfähig. Diese Leistungen für die Projektsteuerung können allerdings besonderen Projektanforderungen in komplexen Großprojekten der Infrastruktur, Anlagenbau oder sonstigen spezifischen Projektanforderungen nicht vollständig Rechnung tragen. Für diese besonderen Projektanforderungen, wie auch für bestimmte Projektabwicklungsformen bedarf es vor der Beauftragung einer einzelfallorientierten Präzisierung und Ausprägung der Projektsteuerungsleistungen und damit einer Organisations- und Leistungsstrukturanalyse. Diese kann der Auftraggeber aufgrund vorhandener eigener Kompetenz selber durchführen oder aber derartige Anforderungen durch externe Berater klären lassen. Zielstellung ist es, eine auf das konkrete Projekt zugeschnittene Beauftragung insbesondere der Projektsteuerung zu ermöglichen. Das Leistungsbild der Projektsteuerung in der Stufe 1 der Grundleistungen bleibt davon unberührt. In der 6. Auflage wurde deshalb dazu ein eigenständiges Leistungsbild entwickelt und abgebildet.

Parallel zu den Leistungen der Projektentwicklung mit dem Ergebnis einer qualifizierten Bedarfsplanung, der Sicherung eines Baugrundstückes und einer Finanzierung sind die Fragen der Organisation des Projektmanagements für die Planung und Ausführungsphase zu beantworten.

Die denkbaren Lösungsansätze sind in diesem Kontext vielfältig und entscheiden mit über den Projekterfolg. Insbesondere geht es um die Strukturierung der Projektleitung und Projektsteuerung sowie die Klärung der Frage, in welchem Umfang der Auftraggeber Aufgaben aus diesem Bereich mit der eigenen Organisation bewältigen kann bzw. welche Leistungen an Dritte beauftragt werden sollen. Die in diesem Zusammenhang zu klärenden Fragestellungen sind oft komplex und von diversen Randbedingungen der bisherigen Projektentwicklung und der angedachten Projektrealisierungen abhängig. Die Kapazitäten und Kompetenzen der Auftraggeberorganisation in den Bereichen Projektleitung und Projektsteuerung sind zu bewerten. Entsprechende Fragestellungen sind anspruchsvoll und werden in der Praxis oft nur unvollständig geklärt. Angesichts der Vielzahl der in Betracht kommenden Lösungsansätze und der oft komplexen Randbedingungen kann sich ein Auftraggeber eines qualifizierten Berufsträgers bedienen, der ihn bei der Organisations- und Strukturanalyse unterstützt. Das in der 6. Auflage neu beinhaltete Leistungsbild soll die Grundlage für eine entsprechende Beauftragung legen. Es verdeutlicht gleichzeitig die Aufgabenstellungen und Prüfpunkte, die ein Auftraggeber auch bei der eigenen Analyse zu beantworten hat.

Die einzelnen Fragestellungen müssen vor der Einschaltung der externen Projektsteuerung analysiert werden, da diese das Leistungsbild und die honorartechnischen Randbedingungen beeinflussen.

Projektsteuerungsleistungen zur Nachhaltigkeit

Die Thematik Nachhaltigkeit im Kontext des Klimaschutzes hat sich in den letzten Jahren extrem verändert. Sprachen die Stakeholder der Immobilienbranche vor 15 Jahren noch von einem Trend der Projektabwicklung, der zunehmend in die Branche Eingang findet, stellt sich dieses Thema heute in den Mittelpunkt aller Diskussionen bereits in der Projektentwicklung, der Finanzierung und Umsetzung der Projekte in Planung und Ausführung. Mit der EU-Taxonomieverordnung 2020 wurden die EU-Ziele für ein klimagerechtes wirtschaftliches Handeln durch ESG-Kriterien definiert. Parallel dazu hat der deutsche Gesetzgeber durch das Gebäudeenergiegesetz (GEG) und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) konkrete Anforderungen zur Umsetzung einzelner ESG-Ziele gestellt. Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Nachhaltigkeit im Kontext des Klimaschutzes hat der DVP⁴ eine Aktualisierung der Leistungsstrukturen im Rahmen einer Fachgruppe erarbeitet und die Ergebnisse im Jahr 2022/2023 in einem Leitfaden („Klimaschutz im Bauwesen“)⁵ vorgelegt. Aus diesem Ansatz wurden in der 6. Auflage Grundleistungen der Projektsteuerung bezogen auf die Nachhaltigkeit definiert, die dieser ohne ergänzendes Honorar erbringen muss. Des Weiteren wurden Besondere Leistungen definiert, die keine Grundleistungen sind, sondern als Besondere Leistungen zu vergüten sind.

Grundleistungen der Projektsteuerung bezogen auf die Nachhaltigkeit

• Vorschlag zur Einbindung erforderlicher Nachhaltigkeitsberater/Leistungsbilder
• Mitwirken beim Aufstellen einer projektbezogenen Nachhaltigkeitsstrategie durch einen Nachhaltigkeitsberater
• Mitwirken bei der Vorbereitung der Grundsatzentscheidungen
• Ergänzen der Projektaufbau- und Ablauforganisation
• Ergänzen des Berichtswesens
• Mitwirken bei der Vorbereitung von Entscheidungen
• Mitwirken bei Abstimmungsterminen zu nachhaltigkeitsrelevanten Fragestellungen
• Überprüfen der Bedarfsplanung auf Vorgaben zur Nachhaltigkeit
• Überprüfen der Ergebnisdokumentation der einzelnen Planungsphasen
• Mitwirken an Planerworkshops zum Pre-Assessment
• Überprüfen des Investitionskostenrahmens
• Überprüfen der Kostenschätzungen/-berechnungen auf Angemessenheit der Ansätze aus den Nachhaltigkeitszielen
• Erstellen eines Steuerungsterminplans Nachhaltigkeit
• Integration der nachhaltigkeitsspezifischen Prozesse in die Steuerungsablaufpläne der Planung
• Terminkontrolle bezüglich der nachhaltigkeitsrelevanten Prozesse
• Ergänzen der Vergabe- und Vertragsstrukturen
• Vorbereitung und Abstimmung der Inhalte der Planungsverträge für Auditor, Nachhaltigkeitsberater sowie sonstige Sonderfachleute

Folgende Leistungen sind keine Grundleistungen, sondern als besondere Leistungen zu vergüten.

• Leistungen des Auditors
• Erstellung einer projektbezogenen Nachhaltigkeitsstrategie mit Definition konkreter, nachhaltiger Projektziele
• Lebenszyklusbezogene Kostenermittlungen (Life Cycle Costs)
• Erstellung einer Ökobilanz
• Erstellung eines Fördermittelkonzeptes
• Organisation und Durchführung von Pre-Assessments
• Erstellen von Anträgen im Rahmen der Zertifizierung
• Verfeinern der Nachhaltigkeitsziele mit Abgleich bestehender Regelwerke
• Definition und Ergänzung organisatorischer Vorgaben für den Zertifizierungsprozess
• Organisation und Durchführung von Planerworkshops
• Erstellen von Vorgaben für Ausschreibungsunterlagen
• Erstellen für Vorgaben für Dokumentations- und Nachweisunterlagen
• Prüfung der Dokumentation bezogen auf Nachhaltigkeit/Zertifizierung etc.

Kernelemente der Leistungsbeschreibung Projektsteuerung

Die 6. Auflage enthält zur Beschreibung der Projektsteuerungsleistungen verschiedene Komponenten, die eine weitgehend umfassende Definition und Bestimmung der Aufgaben in der Schnittstelle zum Auftraggeber ermöglicht. In Abb. 6 sind diese Elemente im Überblick dargestellt und werden nachfolgend erläutert.

3.1 Grundleistungen der Projektsteuerung

In der 6. Auflage wurde in das Kapitel Leistungsbild Projektsteuerung ein stufenübergreifendes Leistungsbild integriert. Dieses aggregiert die Leistungen in den einzelnen Projektstufen und ist lediglich in fünf Handlungsbereiche gegliedert. Sofern die Vertragsparteien nicht etwas anderes vereinbaren, umfasst die Beauftragung sämtliche Handlungsbereiche. Das stufengegliederte Leistungsbild ist nach wie vor enthalten, allerdings im Anhang B des Heftes Nr. 9. Bei Zweifelsfragen zum Leistungsinhalt kann dies als Auslegungshilfe herangezogen werden. Den Vertragsparteien steht es frei, die für Standardprojekte definierten Leistungen an die konkreten Projektumstände anzupassen, zu konkretisieren und gegebenenfalls, um Besondere Leistungen zu ergänzen, die in Kapitel fünf des Leistungsbildes nicht abschließend beschrieben sind.

In den Leistungsbildern selbst wurden einige Begrifflichkeit neu angepasst und die Überschriften der Handlungsbereiche knapper formuliert. Desweiteren wurden einige Definitionen der Umsetzung des Leistungsbildes durch den Projektsteuerer verändert.

3.2 Kommentierung

Die in der 6. Auflage beinhaltete Kommentierung enthält für jede Einzelleistung eine Beschreibung im Sinne des fachtechnischen Verständnisses der definierten Leistungen. In jedem Einzelfall müssen alle Vertragsvorschriften als sinnvolles Ganzes ausgelegt werden. Spezifische Projektanforderungen und werkvertragliche Verpflichtungen können ergänzende Leistungen und Leistungsauslegungen und Leistungskonkretisierung erforderlich werden lassen.

Die Kommentierung der Grundleistung der einzelnen Handlungsbereiche enthält jeweils eine dreispaltige Übersicht über die betroffenen Grundleistungen, Lieferobjekte und Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers. Diese Übersicht verdeutlicht die jeweiligen Zusammenhänge.

3.3 Lieferobjekte

Die sogenannten Lieferobjekte beinhalten eine kurze Definition der Ergebnisse der zu erbringenden Teilleistung. Diese ist wiederum synchronisiert mit der Kommentierung selbst.

3.4 Mitwirkungshandlungen des AG des Auftraggebers

Die in der 5. Auflage des AHO-Heftes beinhaltete Übersicht über die Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers waren im Anhang des Heftes dargestellt. In der 6. Auflage wurden diese nun in den Kontext der Grundleistungsbeschreibung und der Lieferobjekte gestellt, um das Zusammenwirken dieser Komponenten transparent darzustellen.

3.5 Besondere Leistungen

Das Leistungsbild Projektsteuerung mit den Grundleistungen umfasst bei Standardprojekten i.d.R. die erforderlichen Leistungen der Projektsteuerung. Bei der Beauftragung ist dabei stets zu prüfen, ob Projektspezifika nicht weitere Anforderungen an die Projektsteuerung stellen und ob und inwieweit der Auftraggeber in der Lage ist, diese Leistungen selbst zu erbringen oder ob er diese ergänzend beauftragen muss. Wird nur das Grundleistungsbild der Projektsteuerung beauftragt, sind keine Besonderen Leistungen geschuldet. Sie müssen zusätzlich beauftragt werden. Ihre Beauftragung macht auch eine Anpassung der Vergütung erforderlich, die für die Besonderen Leistungen im Zweifel aufwandsbezogen zu ermitteln ist. In der 6. Auflage wurden die Besonderen Leistungen gesamthaft neu geordnet und dargestellt.

In dem dargestellten Katalog sind ergänzende Leistungsbilder (überwiegend nach AHO, Heft Nr. 19)⁶ mit weiteren Besonderen Leistungen beinhaltet. Jedes dieser genannten Leistungsbilder stellt ein in sich geschlossenes System an Besonderen Einzelleistungen bereit, um ergänzend nach diesem Heft bestimmte Leistungsbereiche in die Verantwortung der Projektsteuerung zu übertragen.

Projektabwicklungsmethoden

Das AHO-Leistungsbild für die Projektsteuerung ist methodenneutral ausgestaltet, d. h. es regelt nicht, mit welcher Methodik das Projektmanagementunternehmen die Projektziele erreichen soll. Gleichzeitig umfasst die Projektsteuerung die Aufgabenerfüllung unter Einsatz erforderlich werdender Projektabwicklungsmethoden. Das bedeutet auch, dass die Bewältigung der Projektaufgaben mittels Einsatzes bestimmter Projektabwicklungsmethoden grundsätzlich honorarneutral erfolgt, es sei denn, es sind Leistungen erforderlich, die nach den Festlegungen dieses Heftes zu den Besonderen Leistungen zu rechnen sind. Die im Rahmen einer Organisations- und Leistungsstrukturanalyse identifizierten und in den Leistungsanforderungen an das Projektmanagement beschriebenen Methoden und vertraglichen Anforderungen haben unter Umständen Auswirkungen auf die zu erbringenden Leistungen der Projektsteuerung und der Projektleitung. Sie machen gegebenenfalls auch den Einsatz besonderer Kompetenzen und zusätzliche Koordinierungs- und Kontrollleistungen erforderlich, etwa in Bezug auf eingesetzte Nachhaltigkeitsberater, BIM-Manager oder Berater im Lean-Prozess. Die konkrete Anpassung der Leistungsbilder bei Einbeziehung bestimmter Methoden muss anforderungs- und projektspezifisch gelöst werden.

7. Digitalisierung

Der Trend der Digitalisierung hat bereits seit längerer Zeit in das Projektmanagement und die relevanten Tools zur Bearbeitung Eingang gefunden. Zwischenzeitlich ist die Projektsteuerung eines Projektes mit der BIM-Methode eine Grundleistung der Projektsteuerung. In der 6. Auflage wurden die vom Projektsteuerer in Bezug auf das Grundleistungsbild zu erbringenden Aufgaben differenziert erläutert.

Dagegen sind BIM-Managementleistungen gesonderte Leistungen, die als Besondere Leistungen differenziert beschrieben sind. Diese Aufgaben beinhalten übergeordnete Steuerungsleistungen für die Beauftragung, Steuerung und Qualitätssicherung von BIM-Leistungen in der Planung und Ausführung von Projekten. Diese Methodik beeinflusst auch die klassischen Aufgaben des Projektmanagers Bau. Bei der modellbasierten Arbeit werden auch nur noch zum Teil Pläne ausgedruckt, das partiell früher bekannte Einzeichnen von Prüfanmerkungen erfolgt heute durch digitale Anmerkungen. Eine isolierte Terminplanung wird auch von der Digitalisierung erfasst und Terminpläne direkt aus Modellen abgeleitet. Unabhängig davon braucht es unbedingt die Erfahrung von Projektmanagern, die baubetriebliche Randbedingungen, das Projektumfeld, logistische Einflüsse/Engpässe etc. projektspezifisch und ingenieurmäßig bewerten können.

Während bislang Monatsberichte der Projektsteuerung eine kaum überschaubare Datenflut mit oft dreistelliger Seitenanzahl, ergänzt um eine Vielzahl von Excellisten beinhalten, werden an deren Stelle übersichtliche der Dashboardlösungen (Abb. 10) treten, die einem Auftraggeber, z. B. in der Form der AHO-Handlungsbereiche den jeweils aktuellen Status ihres Projektes und die Handlungsnotwendigkeiten zeitnah und transparent darstellen.

8. Fazit

Das Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft ist durch starke Veränderungsprozesse geprägt. Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert und erhöht. Deshalb sind die bestehenden Leistungsstrukturen und die Standards für das Projektmanagement fortgeschrieben und in der 6. Auflage des AHO-Heftes Nr. 9 dokumentiert worden.

Dies gilt insbesondere auch für die Einschätzung der Komplexität des Projektes, die Anpassungen der Leistungsstrukturen an den projektindividuellen Anforderungen durch eine Organisations- und Leistungsstrukturanalyse, klare Definition der Projektsteuerungsleistungen bezüglich der Nachhaltigkeit, dem Einsatz von agilen Methoden und dem Building Information Modeling.

1 AHO: Heft Nr. 9, Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft – Standards für Leistungen und Vergütung, 6., vollst. überarbeitete und erweiterte Auflage, Mai 2025
2 Haghsheno/John, in: DVP, Hrsg., Marktbericht, Bauherrnseitige Projektmanagement-Dienstleistungen in Deutschland, 2024
3 Eschenbruch/Preuß – Projektmanagement Bau, quo vadis? In: Bauwirtschaft, Heft 1, März 2025
4 DVP: Deutscher Verband für Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.
5 Leitfaden Klimaschutz im Bauwesen – Leistungen und Leistungsbild Projektsteuerung, 2. geänderte Auflage (DVP, 2023)
6 AHO-Heft Nr. 19, Ergänzende Leistungsbilder im Projektmanagement für die Bau- und Immobilienwirtschaft, 2. vollst. überarbeitete Auflage, 2018
7 Eschenbruch/Preuß – Projektmanagement Bau, quo vadis? In: Bauwirtschaft, Heft 1, März 2025